【财新网】（记者 王力为）亚投行有望以创新的治理、运营模式，克服传统多边开发机构的种种弊端。这一系统工程不是由某一个国家牵头就可以完成的，必须凝聚多方的智慧、资源和经验。

　　麦肯锡在最新发布的一份题为《多边金融格局新力量:亚投行的创新与活力》的最新报告中如此写道。该报告由麦肯锡全球资深董事、亚太地区基础设施业务及公共部门业务负责人李广宇领衔执笔。

　　据麦肯锡统计,截止至2015年3月,亚洲地区已公布的超大型基础设施项目约有1300个,投资总额达4万亿美元。

　　根据亚洲开发银行的测算,到2020年亚洲地区基建投资每年7300亿美元的需求中，各国政府和亚行、世行等多边机构分别能提供的分别约为2000亿和300亿美元，资金缺口高达5000亿美元。

　　报告称，投资匮乏主要有三方面原因:一是各国政府负债水平居高不下，财政支持基建捉襟见肘；二是通常为基建项目资金主力的银行贷款，因巴塞尔III更高的监管要求而大幅减少，银行放贷谨小慎微。三是基建债券发行总额仍是杯水车薪。

　　巴塞尔III实施以来，近三年银行贷款和基建债权的总规模不增反降,从2012年的490亿美元锐减至2014年的210亿美元(见下图)。

　　对于现有各主要开发银行，麦肯锡分析支出，不同机构的运营效率也存在显著差异(见下图),如2012年,中国国家开发银行的成本/收入比为17%，德国KFW为26%，世界银行高达60%，IFC则为31%。

　　报告称，这些传统多边金融机构在5个环节上普遍存在“浪费”。一是在项目开发环节，大部分员工将精力花在已有项目的内部沟通上，无暇主动开发新项目,同时缺少有效的新项目开发激励机制。二是在项目立项环节，为争取立项,员工耗费了过多精力准备所需材料,参与立项决策的人太多，流程冗长拖沓。

　　此外，在尽职调查、意向承诺和款项支付环节亦存在效率不高的现象。

　　亚投行创新空间

　　报告指出，亚投行在筹备期间释放出不少积极信号，其中最为核心的是,亚投行不以减贫为主要目标,而是通过为具备可投资性(Investable)的基建项目提供支持,帮助亚洲实现可持续的互联互通。

　　报告建议，亚投行可以从资本合作、商业模式、组织机制、管理流程和数字化平台等五个方面，创新地打造“具备新时代特征的区域多边金融机构”。

　　在资本合作方面，可通过3种方式打造多元资本的融合，报告称。一是允许多元资本注入——不应仅局限于各成员国，而是可以广开门路，吸引各类金融机构，包括养老基金、共同基金、保险资金，甚至是其他区域多边银行的资金。更多元的外部出资方会让亚投行更加注重项目的盈利性,也能增加亚投行的可信度。

　　二是就单个项目与多元资本合作。通过与熟悉当地市场的资本合作,向合作伙伴快速学习，双方共担风险。三是投资于商业性的基础设施基金——一方面,可以依托商业性基础设施基金高效的项目开发和专业的尽职调查增强发现可投资项目的能力；另一方面亚投行资金的注入还能产生“虹吸作用”,撬动更多社会资本的参与。

　　在商业模式方面，报告建议，亚投行可以提供“灵活的项目资金+商业建议”的全方位服务模式。前者可以不仅包括传统的借贷,更应考虑股权参与，并为业主提供更多的商业建议,如为业主推荐合适的项目承包方,在规划设计、设备采购、政府沟通等端到端环节提供及时、专业的咨询服务。

　　这样做的好处在于，一方面帮助缺乏经验的业主更有效地推进项目；另一方面,通过深入参与后端环节,可以及早发现项目运营风险,争取充裕的时间设计相关的风险控制方案,从而帮助项目顺利实现预期的收益与影响，该报告称。

　　如何找到“可投资项目”

　　麦肯锡同时发布的另一份题为《寻找真正可投资的大型基建项目》的报告指出，大型基础设施往往能显著带动当地经济发展——根据世行估计,基础设施资产规模每提高10%,就会对当地GDP带来最高1%的增长。

　　但是对于大部分投资者而言,大型基建项目不但需要投入大量的人力、财力和物力,而且很容易患上前期难以发现的“慢性病”:预算超支、工期延误、采购失误、当地居民抗议甚至项目所在国政治不稳定。

　　即使是投资经验丰富的各类多边开发银行，对利润的较大波动性和不可预测性也往往束手无策，报告称，而此类情况在发达国家和新兴经济体都会发生(见下图)，因此关键在于寻找真正可投资的项目。

　　对于如何找到可投资项目，报告称主要有两类办法:通过前期尽职调查找出可投资项目，以及通过风险分摊提升偿债能力,将高风险项目转变成可投资项目。

　　对于后者，报告指出，很多开发商或政府都通过成立特殊项目公司（SPV），来减少大型基建项目对业主或政府的资产负债表影响,但这些SPV往往没有追索权,因而可投资性较小。

　　对此，报告认为可以通过细致的风险分摊显著提高SPV的偿债能力，包括三种做法。

　　最为首要的是将风险从大类(Risk Category)分解到元素(Risk Element)：分解的原则是将元素落实到某个责任主体,风险元素分解得越细,风险责任也就越明确越可控。

　　国家风险、建设风险、运营风险、财务风险、收入风险等风险大类都可以一一分解到责任主体, 报告举例称，如一个发电站项目可以将收入风险分成价格、需求、应收账款回收等,其中将价格、需求这两个风险元素的责任人设为当地政府,就可以在项目启动前就与当地政府商议,能否设定随着成本浮动的定价机制,或采用包销的方式确保需求;同时，将应收账款回收的风险责任人设为当地业主方,这样一旦政府发生拖欠,当地业主就必须主动与政府协商。

　　其次,应通过责任归集避免跨部门沟通风险，报告续指，最后，还应在合同中建立跨项目周期的责任追溯和风险分担机制：如果由于前期设计或建设环节的失误造成成本超支,前期的设计单位或建设方就要承担相应责任；或者在选择建设方时,就邀请运营方提前介入,明确其需求,分清双方的责任界限。■